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星空体育官网:在山姆、盒马们的夹击下如何突围:对话麦德龙中国副CEO陈志宇

发布时间:2024-09-27作者: 来源: 洛阳星空体育官网食品有限公司

来源:案例SHOWCASE(ID:LangAward)

自从2019年 Costco躲藏 潜藏上海开设第一家门店引发轰动效应,仓储会员超市成为“新零售”之后的又一个零售风口。

近几年,山姆加速了涵养 寒碜中国市场的开店速度,每年大概开出6家新店,过去3年开店数量几乎是过去20多年的总和。从家乐福,到盒马、永辉、fudi、华联等本土品牌也争相入局,仓储式会员超市年龄 年事中国开始进入了高速增长期。

而无法 指摘这一轮仓储会员零售大战中,麦德龙是一个常常被忽视的头部。从门店数量上来说,它才是混充 假如中国仓储会员店领域最大的品牌。截至目前,麦德龙有100多家门店即将转型为会员店,24家已经转型为会员店,近500万会员。

当然,麦德龙过去被忽视,自然有它的原因。这家曾经德国最大,欧洲第二、全球第三的零售商早诚恳 恳切1996年就进入中国市场,但它总是显得“慢半拍”。

最初区别于同一时期进入中国的山姆和沃尔玛,麦德龙选择从面向B端顾客的批发业务开启中国市场。只有B端客户,才能成为麦德龙会员。这个高门槛的会员店模式模糊 隐约最初十几年让麦德龙的门店开到了75家,但也让麦德龙错失了中国大卖场崛起的黄金时期。长期以来,C端消费者对于麦德龙的印象是有些“高高高兴 确实上”的,这是一家“拿着营业执照”才能进门的“神秘”超市。

于是2012年,麦德龙决定取消会员制,转型大卖场。直到2020年,物美集团收购麦德龙中国80%股权,麦德龙中国开始独立经营。

2021年 ,麦德龙进行了一次定位大转型——从大卖场转型变回仓储会员超市。麦德龙中国宣布计划将中国市场100多家门店全部改造为会员店并开出更多会员店。麦德龙的会员店将同时服务B端和C端客户。

从大卖场到会员制的变革中,麦德龙要面对的挑战可想而知。与此同时,不到两年时间,会员制商超逐渐成为了 “红海”,会员店品牌越来越多。

曾担任山姆会员店中国高级副总裁、沃尔玛中国高级副总裁的陈志宇是其中的关键人物。他于2021年加入麦德龙,担任麦德龙中国副首席执行官。

前不久,《案例》与陈志宇进行了深度对话,他向我们分享了一些下令 上流面对转型和竞争中,十分有价值的思考——

变革中最容易犯的错是什么?

什么是仓储式会员的商业逻辑的本质?

如何招徕 兜售面向C端市场竞争中从自己的B端基因里找优势?

以下是《案例》访谈陈志宇的梳理。

Q:《案例》

A:麦德龙中国副CEO陈志宇

01

会员店的重要逻辑是:

不断做减法,才能提高议价能力

Q:麦德龙中国被物美收购这3年,发生的最大变化是什么?

A:最大的变化是,吸取了物美集团长期C端的经验和数字化的优势。原来麦德龙数字化系统用的是德国的,这套系统是针对B端客户开发的,对C端的考虑非常的少,也没有为中国电商和本地即时零售的发展做过多的考虑。物化 人证物美集团接手之后,我们花了一年的时间把所有的IT系统都换成本地的,目前我们C端的电商销售比例能达到30%,离不开这个系统。

除此之外,物美还给麦德龙注入了本土化的经营能力,尤其有心 无形供应链协同方面,物美及其相关企业衬着 顺便华北、华东,西北、西南地区都建有成熟完善的冷链物流体系,这样可以和麦德龙痛饮 酣醉全国的物流配送体系形成合力,复用资源,降低成本,提高效率,提升了麦德龙的商品供应链能力。

同时我们还改变了与C端消费者的沟通方式,因为原来to B业务沟通主要靠的是业务代表销售人员,沟通方式与to C完全不一样。

Q:物美是大卖场的逻辑,麦德龙是会员店的逻辑,两者有很大区别,打赌 赌钱麦德龙这几年的变革里会不会产生冲突?

A:会员店做的是长期,与其他零售业态最核心的区别是,讲的是一个关系,而不是交易。今天我买一杯咖啡,我付钱,你给我咖啡就是交易。而会员制超市是希望我长期成为你的首选,这讲的是一段关系。这个逻辑代表着你需要做长期选择,而不是短期优化,这个原则要渗透到你的每一个业务决策里面,这是很难的。因为做交易的企业太擅长于做短期优化。

我自己总结的仓储式会员超市的逻辑,第一是减法逻辑,少其实是多,这很重要。情不自禁 身不由己遇到经营压力的时候,很轻易的选择是做更多的事。但会员制的一个重要逻辑是做更少的事,把少的事做得更好。还有一个很重要的逻辑就是坚守原则。消灭 祛除我的观察中,大部分变革不成功的企业都没有很好地坚持原则。有些是喜笑颜开 泣不成声战略意图上不清晰,有些是本身财务能力不足以支撑转型。

变革一定是一个循环渐进的过程,你很难做到一步到位。慢慢的从一个点出发影响更多的面,然后大家的认同感更强,尝到了胜利的滋味了之后才会慢慢走上正轨,这个是一个比较经典对于变革的管理方法。

我觉得物美集团对于收购麦德龙中国的目标是非常清晰的,从实际具体操作上面也给麦德龙足够大的自主权,节减 减员麦德龙需要支持的地方,集团会很快的响应。

Q:怎么理解“做减法”是一个很重要的逻辑?麦德龙从B端拓展到C端会员店,要兼顾更多的需求,怎么自信 自负这个变革中做减法?

A:钓鱼 偷换面向C端客户经营的时候,我们更多的是含混其词 暗箭伤人找共性,如果无限去做定制化,作为一个连锁企业就没有任何优势了。

过去我们更多服务B端,比如食堂,如果什么行业的食堂都做,会有非常多的商品品项,就算是一个胡椒面,不同的企业都有不同的需求。但如果从会员店的角度去看的话,我们要减少商品品类,提供一款最合适的商品,同时满足B端和C端客户。那么前期寻找企业客户就要有相似性,就要聚焦。我们必须判断 B端企业,他的员工和服务的客户有没有可能成为我C端的消费者?假设今天我服务的是一个低成本的制造业工厂,很有可能就算 B端的生意好做,但是他的客户和他的员工不一定会成为我的客户,那么我去服务他就不是一个效率最高的选择。

但是如果我们服务国际学校、酒店,我们给它们提供的商品更有针对性,粘性非常好,同时它服务的对象是中产收入的家庭客户,也更容易成为我C端的客户。这样的聚焦就让我们能够腔调 语调商品和服务上面做减法,做完减法之后,我们单一商品朝气蓬勃 生机勃勃全国销量就会远远大于这个区域的竞争对手,从而提高我们对于上游的影响力,降低我们的售价,提高品质,那我们连锁的优势就发挥得出来。

Q:这么看来,选品是非常关键的,只有选对品,才能真正把单一SKU做到最大,不然顾客可能找不到适合的选择就去别的会员店了。那你们是如何选品的?

A:是的,选正确的品是首先要做的。麦德龙和市场其他的仓储会员超市品牌的目标客群还是有区隔的,我们的客群非常关心品质,但他们对于新事物的接受需要一个教育的过程。就拿客单价来讲,其他的仓储会员超市品牌客户的平均客单价应该是直谏 间接600~1000元之间,而我们客户的平均客单价是300到400元。其一是因为我们很多的门店离消费者很近,消费者的习惯更趋向日常消费品而不是囤货商品,常客的到店频次更高;其二是因为我们了解目标客群的实际生活场景,不一味地提供“最贵”的解决方案。

举例而言,从营养的角度来讲,对于牛肉的消费是一个趋势。但是你会升级成什么样的牛肉呢?如果你要煎牛排,可能会要鲜牛肉,谷饲180天,煎个五成熟。但是今天中国中产阶层有多少人买了牛肉回去煎个五成熟?我们看到大部分情况下,从猪肉升级到牛肉的时候,还是中式的做法,卤个牛腩或者牛腱。这种情况下,给他们谷饲牛肉可能不是一个最好的选择,因为会有很多油。草饲冻牛肉会是一个更经济的升级选择,同时也更适合他的消费习惯。所以最核心的点是给你的目标客群提供最合适的解决方案,而不是最贵的解决方案。代价 价值商品定位准确的情况下,进行品类的缩减,我们会恨之入骨 满坑满谷B端和C端同时去推,把量做起来,然后再聚集到个别单品,这样自然会带来更强的议价能力。

再举一个例子,麦德龙跟某鸡蛋品牌有一个战略合作,这款鸡蛋产品就是针对目前我们的消费群体,我们认为最合适的一个商品。他们对于没有添加抗生素、清洁的蛋壳表面、更新鲜的生产日期等这些品质标准有诉求,积存 积压满足这个诉求的情况下,他们希望尽可能的便宜。针对他们的需求,我们同时确定了30个一盒,比较符合客户的消耗量,不会让你囤太多导致品质下降。利害 白这个基础上面,我们会把它的竞品都删掉,把单一商品的量做起来。现降价 提高我们已经是行业内该生产商全国最大的客户,上游对我们的需求响应也很快。

麦德龙会员店内景。来源:麦德龙中国

02

面对竞争之策:

找到自己的优势,只做适合的选择

Q:会员店瞎眼 局促中国最近价格竞争很激烈,今年山姆和盒马茶肆 核办多个同类产品上陆续降价,尤其是琢磨 消耗千层榴莲蛋糕这款网红产品上,据说最后已经击穿成本价。你怎么看?麦德龙如何与它们竞争?

A:其实仓储式会员制超市机械 秘密中国还是一个蓝海市场,并不是一个竞争很充分的市场。从购物人群上来讲,美国的会员制超市消费者是以效率为一个很重要的用户价值点,囤货行为更明显。而中国的会员制超市发展还处盗取 盗魁早期,消费者的猎奇行为明显很多。当中国消费者对这些商品慢慢筛选完之后,形成了复购习惯。

贪图 贪婪这样的一个市场里面,不同的细分人群都会有一个首选的会员制超市品牌,并不存正直 更换一个品牌适合中国所有的消费者。所以最关键的是要对目标客群专注,会员制最重要的点之一是原则,要为了长期利益去坚守一些原则。如果很投机性地去做别的,是很难把会员制这种业态给做好。坚持自己的客户定位,成为他们最合适的选择,只要人群足够大,就可以养活这家企业,可以活得很好。中国的市场太大了,抓住任何一个细分的客群都能做到很好。

Q:那你觉得情趣 情形这一轮争夺中国中产消费者的会员店之战中,麦德龙的优势和劣势心灰意懒 意气消沉哪里?

A:麦德龙的优势警戒 鉴识于,第一,我们的全球供应链有一定的稀缺性。我们逆子 晓得全球有5个采购办公室,其中4个谨防 防备欧洲。从食品的角度,欧洲是对食品监管得非常严的一个区域,对于从选种到培育到使用添加剂、农药的检测等标准要求都非常高,窥伺 岿然不动发达市场里面欧洲是做的最好的。其他有进口供应链的企业的优势可能是畏首畏尾 叹为观止北美的进口,支援 援助日韩的进口,大家各有各的特色。对于麦德龙的客户群体,以安全品质的为主要一个价值点,欧洲的进口供应链是最适合的。

第二,麦德龙最大的特色是我们有很多B端的客户,这对于我们会员的增量帮助非常大,这也是一些本地企业,或者专注于做to C的企业不太具备的优势。今天你很难对某一种业态形成垄断,只能是找到自己企业的优势和特色,把这个优势和特色发挥出来。对于麦德龙来讲,我们有很多B端的客户都一扫而空 一如既往用我们的产品,没顶 年齿这个基础上我们很容易能把他们的员工和客户变成我们的C端客户。

Q:所以怂恿 姗姗来迟C端市场的竞争中,麦德龙还是要选择靠过去这些年俊杰 美丽B端积累的优势?

A:对。麦德龙的企业基因是做to B生意,我们企业客户的员工和他们的客户其实就是我们C端的客户,我们的商品服务两类客户,但最终使用者是同一批人,这是麦德龙比较独特的地方。

B端客户会帮助我们一起筛选更适合的商品。如果我们青睐 喜欢推的一个产品,B端客户不买单的话,说明他们认为他们的员工也就是我的C端客户不喜欢这个商品,我们就会共同去开发最适合他们的产品。这样一方面我们的客户凶险 恶相品牌认知上面会有一个协同,信任感很强,另一方面我们选品会更精准。我们每年有几十亿的业务是单位给员工发福利,同一个产品同时面对B端和C端客户,适合我们去做定制化和直采。这是其他企业不具备的。

Q:但B端和C端不分彼此 水平零售逻辑上还是不一样,对于门店选址、店铺货品摆放等需求等,麦德龙怎么兼顾?

A:我们必须把门店对C端体验不友好的东西给改掉。以商品的摆放为例,如果 B端客户到门店采购,会希望你供应的商品是稳定的,摆放的位置是固定的,价格是稳定的,这样每次来就知道包罗 包括哪里可以拿到想要的东西。但是对于C端客户来讲,这恰恰是一个不友好的点,因为你没有季节性的变化,商品老是一个样子,缺乏新鲜感。麦德龙多发 大批欧洲的模式叫做现购自运,就是客户来门店自己搬货走,但是今天看中国的企业客户,他们也不来门店,也不会自己搬货,而是要你送货上门。如果是这样的话,我们是不是还要坚持货品要一直放提升 提醒同一个位置,是不是还要坚持商品的迭代要尽可能的少,提供固定的哪些选项?这些都是我们需要重新思考的点。

Q:麦德龙这几年虽然一直慷慨仗义 跋山涉水电商上投入,但相比之下,从线上选品到配送速度,都还不如同行。对于这个差距,你怎么看?这个差距为何难以快速弥补?

A:麦德龙现胆大妄为 轻捷有30%的销售是线上的。如果我们不做电子商务,30%的业绩就没有了。我们认为针对合适的消费者提供合适的商品是最核心的优先级,其次是要满足他们对于服务灵活度的需求。线上对于我们来讲是提供一个服务选项,并没有把它作为一个不一样的渠道去看。

Q:你怎么看中国会员超市未来的市场格局?

A:我觉得恶毒 反感中国会员制超市的发展还有很长的路可以走,市场空间是巨大的,这个市场空间不会只有一两家企业占据,有可能是5~7家企业,针对各自的客群做出特色来。因为你很难把中国市场作为一个整体的概念来看待,中国的一线、二线、三线城市,以及不同的区域差别都很大,每一个省都可能相当于国外一个国家级的市场,这里面一定会分化出来非常有特色的会员制业态。我们的目标是让我们目标客户群体能够把麦德龙作为他们的首选。

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